• Главная
  • Блог
  • Советы
  • Управление персоналом в торговле. Новое качество внедрения современных решений

Управление персоналом в торговле. Новое качество внедрения современных решений

14 августа 2020 г.

Авторские рекомендации для HR-решений в торговле от создателя методик Ритейл-Аналитики Андрея Калмыкова.

Если провести SWOTанализ состояния управления торговыми сетями, то можно выявить следующие особенности.

Strength (сильные стороны)

1. Средний и высокий уровень доходов менеджеров управления розничной сети (УРС) по рынку города/ региона.

2. Фактически существует повышение дохода (оклад + бонус) и выдача премий и «парашютов».

3. Желание СЕО и собственника мотивировать УРС + многолетние терпение и вера сотрудников.

Weakness (слабые стороны)

1. Прозрачности и ясности начислений в ритейл-компаниях нет, и сотрудники не видят в этом перспективу. Есть личные договоренности по оплате труда + «морковка», чаще из недостижимых показателей.

2. Коллектив УРС работает на 50% производительности труда и субъективно не замечает своей неэффективности, при этом получает 100% оплаты труда и редкие штрафы. При этом в воздухе висит ненужное понятие «мотивация» (иллюзия оплаты труда) вместо договора о выполнении обязанностей за зарплату (основу оплаты труда).

3. Есть четкая ответственность части сотрудников УРС за продажи и расходы. При этом в течение года системно наблюдается невыполнение бюджетов продаж за месяц, слабость программ сокращения расходов и отсутствие четкой ответственности менеджмента УРС за результат в срок.

4. Часто спекуляция величинами зарплат в УРС + информированность как «обсуждение слухов» по величинам зарплат между менеджерами.

Opportunities (возможности)

1. Понимание того, что управляющие менеджеры искренне субъективны, боятся и берегут себя на своей должности и не хотят иметь показателей сравнительного или эффективного характера. Поэтому верить им нужно на 50% их производительности труда.

2. Понимание того, что «кадры решают все» и что производительность труда можно увеличить в 10 раз.

3. Понимание того, что мировое ноу-хау в области управления доходами персонала работало с царских времен как система разрядов/grade (21 разряд в царское время и шесть разрядов для рабочих специальностей в СССР).

4. Реальное желание внедрения системы роста доходов своих сотрудников в УРС как со стороны сотрудников, так и со сторо ны CEO + собственника + директоров.

Threats (угрозы)

1. Потеря эффективности управления + отток управленческих кадров из УРС при первых неблагоприятных обстоятельствах.

2. Потеря производительности труда и систематическое невыполнение бюджетных планов.

3. Отсутствие программы действий, навыков и умений со стороны УРС в период форс-мажора, кризиса, спада и т.д.

4. Умирание розничной сети — собственник устал и продал сеть, например в X5 Retail Group.

 

Иерархия построения систем управления персоналом в ритейле говорит о следующем.

Закон 1. Есть четыре уровня иерархии менеджмента УРС (все как в армии).

Закон 2. Есть три уровня развития персонала по времени работы в должности компании.

Закон 3. Что бы ни придумали генералы, солдаты не выполнят без обученных лейтенантов!

Производительность труда торговой сети как раз зависит от умений менеджмента. К примеру, производительность труда в России лучше, чем в Мексике, но хуже, чем в Чили. По величине средней зарплаты мы немного выше Малайзии. Больше нас (россиян) работают только Южная Корея, Мексика и Коста-Рика! Итак, вывод: мы работаем МНОГО и ДЕШЕВО!

Почему? Потому что менеджер по персоналу не готовит менеджеров управления розничной сети и не учит их искусству управления! И не измеряет производительность труда.

HR-менеджер или кадровик должен иметь годовые планы по обучению начинающего и среднего менеджмента и специалистов. В этом случае резко вырастет производительность труда торговой сети.

Кто будет обучать? Внутренние HR- и топ-менеджеры + самообучение.

Чему учить? Менеджменту и специальности.

Сколько учить? Минимум 40 часов в год по каждой конкретной теме.

Для того чтобы сделать доклады своего топменеджмента объективными, нужно требовать от них оцифровку предполагаемого результата, два варианта предложений и обоснование, почему они считают одно из них лучшим.

Топ-менеджер в управлении продажами боится объективных показателей, ясных причин с весовыми коэффициентами значимых причин и признания своей слабой компетентности в управлении и специальности. В связи с этим такие менеджеры упирают на лояльность! Они «подлизы» и лижут, как писал Владимир Маяковский:

"Клад его — его талант: нежный способ обхожденья. Лижет ногу, лижет руку, лижет в пояс, лижет ниже…"

Однако на результат показателей менеджмент влияет как 50%, специальность — как 40% и лояльность — как 10% от результата.

Закон 4. Тиражирование успеха приносит в единицу времени гораздо больше эффекта, чем устранение конкретного недостатка в одном магазине!

Рекомендую менеджеру по персоналу начать учить собственника, СЕО и менеджмент проведению собраний на тему «ЧТО У НАС ХОРОШЕГО». И ни слова на этом собрании о недостатках. В неделю и так происходит семь собраний по недостаткам. Но это не повышает производительность труда, а только удовлетворяет эгоизм: «Пришел на работу, поругался, день прошел не зря!» Найдя хорошее, а оно есть в каждой организации, назначьте ответственного за тотальное тиражирование этого хорошего в течение месяца. С отчетом каждую неделю по результату и прогрессу! Будьте прозрачными! Будьте сильными в управлении! Будьте настоящими! Переверните вашу управленческую пирамиду! Поверьте, у обученного счастливого работника самая высокая ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА!

Информация предоставлена https://trade-help.kz/

Меню сайта